it項目管理的論文

　　面對風(fēng)險評估后得到的風(fēng)險決策信息以及風(fēng)險清單，項目管理者需要對風(fēng)險采取相應(yīng)的措施并進行風(fēng)險的監(jiān)控。這一階段的風(fēng)險管理主要就是風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)控。以下內(nèi)容是小編為您精心整理的it項目管理的論文，歡迎參考！

　　論IT 項目管理的風(fēng)險分析

　　【摘 要】隨著知識經(jīng)濟時代產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，IT 項目管理中暴露出的問題也日益突出。風(fēng)險管理作為 IT 項目管理的重要內(nèi)容，是項目成功的重要因素。本文從風(fēng)險分析的概念、過程以及方法出發(fā)，闡述了如何對對IT 項目實施更加有效的風(fēng)險管理，從而減輕項目風(fēng)險所產(chǎn)生的后果，增加項目成功的機會。

　　【關(guān)鍵字】IT 項目；項目管理；風(fēng)險分析

　　一、引言

　　隨著科學(xué)技術(shù)進步與發(fā)展、經(jīng)濟全球化，IT 行業(yè)的競爭日益激烈。由于IT 項目的研制開發(fā)需要新的技術(shù)，或使用許多已經(jīng)過驗證的技術(shù)和產(chǎn)品，但產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)目一般較少，這些技術(shù)和加工工藝不容易達到成熟或定型的程度。且一些大型項目的研制需要長時間大規(guī)模的組織指揮協(xié)調(diào)工作，以及漫長的研制周期等，使得難以預(yù)見的不確定性因素增多。這些不確定因素的存在使得項目能否按照預(yù)定的計劃－－費用、進度和性能完成任務(wù)往往難以預(yù)料存在著失敗的風(fēng)險。

　　在我國，項目失敗的現(xiàn)象尤為突出，大多是由于項目風(fēng)險管理失誤造成。從概念上講，項目風(fēng)險管理是為了使項目能夠按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進度、質(zhì)量等進行風(fēng)險分析和管理的活動。而風(fēng)險分析不但可加深對項目和風(fēng)險的認(rèn)識和理解，澄清各方案的利弊，了解風(fēng)險對項目的影響，以便分散風(fēng)險檢查和考慮所有到手的信息、數(shù)據(jù)和資料，明確項目的各有關(guān)前提和假設(shè)批；還可提高項目各種計劃的可信度，有利于改善項目執(zhí)行組織內(nèi)部和外部之間的溝通，編制應(yīng)急計劃時更有針對性；同時，為以后的規(guī)劃和設(shè)計工作提供反饋，以便在規(guī)劃和設(shè)計階段就采取措施防止和避免風(fēng)險損失。所以在進行項目管理時，風(fēng)險分析是必要且重要的。

　　二、風(fēng)險分析概念

　　（一）風(fēng)險

　　風(fēng)險是指活動或事件的消極的、人們不希望的后果發(fā)生的潛在可能性，指在特定的客觀情況下、特定期間里，某一事件的預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果間的變動程度。變動程度越大，風(fēng)險越大反之，風(fēng)險越小。風(fēng)險包含兩個特征：不確定性，指風(fēng)險的事件可能發(fā)生也可能不發(fā)生，沒有發(fā)生的風(fēng)險；損失，如果風(fēng)險變成了現(xiàn)實，就會產(chǎn)生惡性后果或損失。

　　風(fēng)險可分為以下幾類：

　　1、已知風(fēng)險，是通過仔細評估項目計劃、開發(fā)項目的環(huán)境、以及其它可靠的信息來源之后可以發(fā)現(xiàn)的那些風(fēng)險。

　　2、可預(yù)測風(fēng)險，能夠從過去項目的經(jīng)驗中推測出來，如人員調(diào)整，與客戶之間無法溝通，由于需要進行維護而使開發(fā)人員精力分散。

　　3、不可預(yù)測風(fēng)險，它們可能、也會真的出現(xiàn)，但很難事先識別出它們來。

　　（二）風(fēng)險分析

　　風(fēng)險分析是通過定性或定量的分析方法衡量風(fēng)險發(fā)生的可能性和破壞程度的大小，對風(fēng)險按潛在危險程度進行優(yōu)先級排序和評價的一個過程。風(fēng)險分析有狹義和廣義兩種，狹義的風(fēng)險分析是指通過定量分析的方法給出完成任務(wù)所需的費用、進度、性能三個隨機變量的可實現(xiàn)值的概率分布。而廣義的風(fēng)險分析則是一種識別和測算風(fēng)險，開發(fā)、選擇和管理方案來解決這些風(fēng)險的有組織的手段。本文中所說的風(fēng)險分析時，都是指后一種定義。風(fēng)險分析包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理三個方面的內(nèi)容。

　　風(fēng)險識別是指確定哪些可能導(dǎo)致費用超支、進度推遲或性能降低的潛在問題，并定性分析其后果。在這一步須作的工作是分析系統(tǒng)的技術(shù)薄弱環(huán)節(jié)及不確定性較大之處，得出系統(tǒng)的風(fēng)險源，并將這些風(fēng)險源組合成一格式文件供以后的分析參考。它屬于定性分析的范圍。 風(fēng)險評估是指對潛在問題可能導(dǎo)致的風(fēng)險及其后果實行量化，并確定其嚴(yán)重程度，得到系統(tǒng)風(fēng)險的綜合印象。

　　風(fēng)險管理則是指在風(fēng)險識別及風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上采取各種措施來減小風(fēng)險及對風(fēng)險實施監(jiān)控。這也可以說是風(fēng)險分析的最終目的。

　　三、風(fēng)險分析的過程

　　（一）風(fēng)險識別

　　風(fēng)險識別是風(fēng)險管理過程的第一步，是將項目中的不確定性及問題轉(zhuǎn)換為具體的可以被描述和估量的風(fēng)險，使團隊可以在風(fēng)險影響項目之前將主要風(fēng)險揭示出來。風(fēng)險只有被識別并被清晰地、明確地表述出來，項目團隊才能最終達成一致意見并進而進行風(fēng)險的評估和管理。風(fēng)險識別過程的目標(biāo)就是利用多種手段識別出盡可能多的潛在威脅，為團隊創(chuàng)建一個面臨風(fēng)險的詳細列表，該列表應(yīng)是全面的、能覆蓋項目的所有領(lǐng)域的、并通過提供足夠信息使風(fēng)險分析更具效果及效率的一個文檔。

　　風(fēng)險識別是一個反復(fù)的過程，第一輪可能是由部分項目團隊或風(fēng)險管理團隊實行整個項目團隊或主要項目利益相關(guān)者完成第二輪為達到公正，需要與項目無關(guān)人員參與第三輪。有時風(fēng)險一被識別出馬上就可以開發(fā)或?qū)嵤┖唵斡行У膽?yīng)對策略。

　　風(fēng)險識別的方法主要有：

　　1．頭腦風(fēng)暴法，由項目成員、專家、客戶等各方人員組成小組，討論所有可能的風(fēng)險；

　　2．專家訪談法，向項目相關(guān)領(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗人員了解項目中會遇到哪些困難；

　　3．查閱歷史資料，通過查閱歷史資料了解可能出現(xiàn)的問題；

　　4．檢查表法，將可能出現(xiàn)的問題列出清單，可以對照檢查潛在的風(fēng)險；

　　5．評估表法，根據(jù)歷史經(jīng)驗進行總結(jié)，通過調(diào)查問卷判別項目的整體風(fēng)險和風(fēng)險類型。

　　（二）風(fēng)險評估

　　在進行風(fēng)險識別并整理之后，必須就各項風(fēng)險對整個項目的影響程度做一些分析和評價，通常這些評價建立在以特性為依據(jù)的判斷和以數(shù)據(jù)統(tǒng)計為依據(jù)的研究上。風(fēng)險分析是詳細檢查風(fēng)險的過程，目的是確定風(fēng)險的范圍和程度、它們彼此如何關(guān)聯(lián)及哪些是最重要的。通過風(fēng)險評估，可以制定有效的決策。

　　風(fēng)險評估在風(fēng)險識別步驟中所生成風(fēng)險信息的基礎(chǔ)上，并將該信息轉(zhuǎn)換成為決策制定信息。在分析步驟中，項目團隊同風(fēng)險列表的風(fēng)險項中新添加三個元素可能性、影響和風(fēng)險值。團隊可以利用這些元素來進行風(fēng)險分級，并依其次序用最強的力量來管理最重要的風(fēng)險。 在風(fēng)險評估過程中，主要注意的是由于團隊成員具有不同的經(jīng)驗或觀點，他們會對概率和影響做出不同的評定，因此團隊不太可能在風(fēng)險分級上完全達成一致。為了維護討論中的客觀性并減少爭論，要確保在開始此步驟之前，確定作為一個團隊?wèi)?yīng)如何解決這種分歧。可選方案包括采取多次規(guī)則進行投票、選擇最壞情況的評估或贊同對風(fēng)險發(fā)生情形的處理最有經(jīng)驗人員的意見。

　　評估將風(fēng)險數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為風(fēng)險決策信息。分析為項目管理者專于管理正確的、重要的風(fēng)險提供了基礎(chǔ)。從經(jīng)過排序好的主風(fēng)險列表中確定頂級風(fēng)險清單是一個非常有意義的工作，頂級風(fēng)險清單是團隊常用來跟蹤風(fēng)險的簡單有效的技術(shù)。

　　風(fēng)險評估的方法非常多，主要可分為定性和定量兩種：

　　1．定性評估：定性風(fēng)險評估的目的是界定風(fēng)險源，并初步判明風(fēng)險的嚴(yán)重程度，以給出系統(tǒng)風(fēng)險的綜合印象，定性地量化各種風(fēng)險源可能對系統(tǒng)造成的破壞，從而判明系統(tǒng)風(fēng)險大小。定性風(fēng)險評價主要包括風(fēng)險評估指數(shù)法RAC 、總風(fēng)險暴露指數(shù)法TRPC 、直接風(fēng)險評估法SCRAM 等。其主要特點是對危險的可能性和嚴(yán)重程度做粗略的數(shù)值分析，大致將其劃分為一些等級，然后把這兩者用小同的方式綜合起來衡量風(fēng)險的大小及重要程度，并按大小和重要程度對風(fēng)險進行分類排序，最后分別對小同種類的風(fēng)險采取小同的措施，確定是接受風(fēng)險還是改進設(shè)計、改善材料土藝、改變工作流程、加強人員培訓(xùn)以減小風(fēng)險。

　　2．定量評估：定量風(fēng)險分析是在定性分析的邏輯基礎(chǔ)上，給出各個風(fēng)險源的風(fēng)險量化指標(biāo)及其發(fā)生概率，再通過一定的方法合成，得到系統(tǒng)風(fēng)險的量化值。它是基于定性風(fēng)險分析基礎(chǔ)上的數(shù)學(xué)處理過程。現(xiàn)發(fā)展較為成熟的方法有PRA （概率風(fēng)險評估）,DPRA （動態(tài)風(fēng)險概率評估）及仿真通用軟件VERT （風(fēng)險評審技術(shù)）等。

　　PRA 和DPRA 都是在FTA 分析基礎(chǔ)上的量化，在可靠性及運行系統(tǒng)風(fēng)險分析領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)用廣泛。稍作改造，我們便可將其運用到項目風(fēng)險分析領(lǐng)域。其分析步驟如下：（1）識別項目研制過程中的困難環(huán)節(jié)，找出風(fēng)險源；（2）對各風(fēng)險源考察其在項目研制中的地位，及相互邏輯關(guān)系，給出項目的風(fēng)險源樹；（3）標(biāo)識各風(fēng)險源后果大小，及風(fēng)險概率；（4）對風(fēng)險源通過邏輯及數(shù)學(xué)方法進行組合，最后得到系統(tǒng)風(fēng)險的度量。如果是用DPRA 進行評估，則尚須考慮它們在時間上的關(guān)系。

　　另一種被廣泛運用于風(fēng)險評估的方法是VERT 。VERT 是國外在八十年代初期發(fā)展的一通用仿真軟件，它對項目研制構(gòu)造過程網(wǎng)絡(luò)，將各種復(fù)雜的邏輯關(guān)系抽象為時間、費用、性能的三元組的變化。網(wǎng)絡(luò)模型面向決策，統(tǒng)籌處理時間、費用 、性能等風(fēng)險關(guān)鍵性參數(shù)，有效地解決多目標(biāo)最優(yōu)化問題，具有較大的實用價值。它的原理是通過豐富的節(jié)點邏輯功能，控制一定的時間流、費用流和性能流流向相應(yīng)的活動。每次仿真運行，通過蒙特卡洛模擬，這些參數(shù)流在網(wǎng)絡(luò)中按概率隨機流向不同的部分，經(jīng)歷不同的活動而產(chǎn)生不同的變化，最后至某一終止?fàn)顟B(tài)。用戶多次仿真后，通過節(jié)點收集到的各參數(shù)了解系統(tǒng)情況以輔助決策。如果網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)合理，邏輯關(guān)系及數(shù)學(xué)關(guān)系正確，且數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，我們可以較好地模擬實際系統(tǒng)研制時間、費用及性能的分布，從而知道系統(tǒng)研制的風(fēng)險。

　　（三）風(fēng)險管理

　　面對風(fēng)險評估后得到的風(fēng)險決策信息以及風(fēng)險清單，項目管理者需要對風(fēng)險采取相應(yīng)的措施并進行風(fēng)險的監(jiān)控。這一階段的風(fēng)險管理主要就是風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)控。

　　應(yīng)對風(fēng)險時，主要有以下四種策略：

　　1．規(guī)避。通過變更項目計劃消除風(fēng)險或風(fēng)險的觸發(fā)條件，使目標(biāo)免受影響。這是一種事前的風(fēng)險應(yīng)對策略。例如，在項目管理的過程中澄清不明確的需求、明確資源的需求量和時間、加強與各參與方的溝通，確保項目資金等。

　　2．轉(zhuǎn)移。不消除風(fēng)險，而是將項目風(fēng)險的結(jié)果連同應(yīng)對的權(quán)力轉(zhuǎn)移給第三方。這也是一種事前的應(yīng)對策略，如，將項目的成敗交給監(jiān)理方控制或與用戶簽定補償性合同。

　　3．弱化。將風(fēng)險事件的概率或影響力降低到一個可以接受的程度。例如，在項目正式實施之前在測試系統(tǒng)上多次演練。

　　4．接受。不改變項目計劃，而考慮發(fā)生后如何應(yīng)對。例如制定應(yīng)急計劃，當(dāng)項目實施出現(xiàn)問題時，按事先制定好的應(yīng)急計劃執(zhí)行。

　　僅僅對風(fēng)險采取了相應(yīng)的措施是不夠的，項目管理人員還需繼續(xù)進行風(fēng)險監(jiān)控：監(jiān)視風(fēng)險的狀況，確定風(fēng)險是已經(jīng)發(fā)生、仍然存在還是已經(jīng)消失；檢查風(fēng)險的對策是否有效，監(jiān)控機制是否在運行；不斷識別新的風(fēng)險并制定對 策。無論項目進展的情況如何，都必須將風(fēng)險管理的計劃和行動結(jié)果整理匯總進行分析，形成風(fēng)險管理報告。采取書面或口頭、不定期的或階段性的等多種方式，為項目的實施、控制、管理、決策提供信息基礎(chǔ)。

　　四、總結(jié)

　　在IT 項目中，風(fēng)險總是和效益并存的。只有正確地識別風(fēng)險、分析風(fēng)險、應(yīng)對風(fēng)險，才能確保每一個項目的順利實施和成功完成，并對項目的后續(xù)發(fā)展和企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營有著重要的影響，給企業(yè)帶來更多的效益。

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